Из моей практики на многих предприятиях, при определении ключевых факторов успеха на рынке акцент делается или исключительно на продукт или с явным доминированием составляющей «продукт». Под продуктом я понимаю как товар, так и услугу (хотя товары либо услуги в чистом виде встречаются крайне редко, но это тема отдельного разговора). Мотив акцента на продукте следующий – у нас лучший (или близкий к этому) товар, который в максимальной (или близкой степени) соответствует запросам конечного покупателя/конечного потребителя, в полной мере удовлетворяет его запросы, поэтому больше ничего не надо.

Однако все намного сложнее. На рынке помимо конечный потребителей/ конечных покупателей действуют другие операторы, которые имеют собственные интересы, и они (данные операторы) могут делать акцент на ином. С моей точки зрения, лучшим способом понять значимость цепочки ценности является применение для анализа концепции заинтересованных сторон. Цепочка ценности и анализ заинтересованных сторон визуально выглядят следующим образом:

Рассмотрим взаимосвязь цепочки ценности и матрицы власти на конкретных примерах.

1. Входящая логистика. Рассмотрим на примере рынка влажных салфеток (товарная группа house hold). Одно из предприятий производит влажные салфетки идеально вписывающиеся в рынок и по параметру цена и по параметру качество. Но! Торговые сети активно вводят в ассортимент салфетки под собственными торговыми марками (Private Label). Следует сделать акцент, что салфетки под брендом Private Label изготовляются только для данной сети и реализовываться в иных каналах сбыта по определению невозможно. Если сеть относительно большая (от 50 торговых точек), то проблем нет. Однако в случае относительно торговых сетей (порядка 20 заведений), то возникает существенный нюанс. Его суть в следующем – упаковка влажных салфеток изготавливается из PET-пленки. У производителей PET-пленки есть минимальная партия изготовления эквивалентная  100 000 ед. влажных салфеток. Как быть если годовой объем потребления указанной сети порядка 30 000  салфеток? Выкупать 3-х летний объем ритейлеры не согласны, а брать все риски на себя производителям салфеток опасно – через год сеть сменит поставщика и данную PET-пленку можно выбросить. Да и в течение 3-х лет сам рисунок на пленке теряет товарный вид, замораживать средства на такой период не очень привлекательно. Значит нужно находить точки соприкосновения с производителями пленки. В случае Украины, конкурентное преимущество имела Компания Биосфера, которая работала с производителями указанной пленки по широкому ассортименту house hold – мочалки, губки и пр. Ценность Биосферы как заказчика для производителей пленки была на порядок выше заказчиков только упаковки влажных салфеток, поэтому Биосфере шли на встречу и изготавливали от 25 000 шт., что позволяло ей занять доминирующее положение в сегменте «малые розничные сети». Т.е. тут полной властью обладал не конечный покупатель/конечный потребитель, а ритейлер, который определял с кем работать исходя из своих ожиданий – изготовление изделий малыми партиями.
2. Исходящая логистика. Рынок лакокрасочной продукции. Изделия данной группы выпускаются в широчайшем ассортименте – органо- и водорастворимые, различной цветовой гаммы, различной емкости (1 кг, 3 кг, 20 литров, бочки пр.) Причем тара также имеет важное значение – в личном секторе востребованы небольшие объемы, на промышленных предприятиях используют изделии в бочках, т.к. и цена одной единицы краски ниже и удобнее использовать при нанесении с помощью краскопульта в промышленных масштабах. Для небольших ремонтно-строительных бригад востребованы средние объемы (20 литров). Само собой держать значительный товарный запас в разрезе типов и цветов красок в различных тарах торговые заведения не могут. Они держат оптимальный запас наиболее ходовых позиций, при спецзапросах обращаются к производителям. И тут становится приоритетным вопрос своевременной и низко затратной доставки. Конкретный пример – владельцы небольшого офисного центра (9 этажей) проводят косметический ремонт, нанимают подрядчиков, которые в числе прочего должны провести покраску здания в средний объемах(3 000 м 2 для чего необходимо порядка 600 кг продукции). Для подрядчика при приобретении лакокрасочной продукции актуальным будет тип и цвет краски, тара (как указывал выше, в промышленных объемах используются пульверизаторы), уровень стоимости и наличие продукции у продавца. Причем использовать краску различных производителей невозможно в силу различных причин – оттенков, специфики нанесения (доли растворителя и скорости высыхания) и пр. Но на складе все эти факторы не всегда совпадают. Как быть когда в наличии есть 400 – 500 кг? При дозаказе у производителя ключевую роль играют два вопроса. Первый – оперативность доставки (насколько производитель будет стремиться доставить недостающие 100-200 кг). Второй - стоимость доставки. Согласитесь, одно дело когда доставляется 2000 кг продукции и транспортные расходы ложатся на 2000 кг и совершенно иная ситуация когда идет доставка 100 -200 кг. При этом использовать услуги перевозчиков проблематично т.к. лакокрасочная продукция относится к изделиям повышенной опасности и для ее перевозки необходимо иметь специальный допуск. У меня был опыт работы на ОАО «Концерн «Стирол», который более чем успешно использовал свои преимущества для решения подобных задач. Предприятие было многопрофильное (производство аммиака, карбамида, селитры, полистирола, пенопласта, разнообразных товаров народного потребления и т.д.) В силу этого было налажено транспортное покрытие, как в пределах Украины, так и РФ. Поэтому попутная доставка небольших объемов в целом была реальной.
3. Маркетинг и продажи. Полагаю, что тут особо и распространяться не надо, т.к. к сожалению, в нынешних условиях посредством рекламных коммуникаций со значительной частью потребителей можно делать если не все, то очень многое. При этом потребитель будет уверен, что сам сделал тот либо иной выбор, хотя фактически он навязан посредством рекламных сообщений, и власть в данном случае находится у рекламного агентства и службы маркетинга.
4. Послепродажное обслуживание. Здесь хочу высказать благодарность Тимофею Магдичу (https://www.facebook.com/tymofii.mahdich) за консультацию по данной теме. Как по мне прекрасный пример – рынок гаджетов. Обращали ли Вы внимание на такие ТМ как Seekwood, Fly. Одна из проблемных позиций у данных ТМ гарантийное и особенно постгарантийное обслуживание. Если Вы проживаете в крупном городе с численностью жителей от 1 млн., то сумеете решить проблему. А если живете в городе с 10, 50 или 100 тыс. жителей. Представим, что Вы живете в 300-тысячном городе. В нем есть порядка 100 сервисных центров (включая ремонтные мастерские), а владельцев гаджетов подобных ТМ тоже порядка 100 человек на город. Решайте сами, насколько сервисному центру выгодно делать запас запасных частей данных производителей, если минимальный объем заказа у производителя начинается от 50 долларов, а вероятность обращения за ремонтом именно по данной ТМ ничтожно мала. Да и если будет, то из товарного запаса в 50 долларов США, будет использовано деталей на 10 долларов. Что делать с остальными? Пусть пылятся еще год? Или предложить клиенту выкупить все запчасти? Сервисным центрам по таким ТМ проще отказаться от обслуживания. Т.е. в данном случае сервисные организации обладают значительной операционной властью, влияющей на напрямую на потребительские предпочтения.

Заключение: с моей точки зрения для достижения рыночного успеха обладать только оптимальными качественными и ценовыми характеристиками продукта мало.